I min branche er det vigtigt, at vi altid kan forsyne kunderne. Dag og nat - 365 dage om året. For at sikre forsyningen er det nødvendigt, at et antal medarbejdere altid er på vagt. Hvis noget går galt, ringer vi til dem og så dukker de op, hvor der er brug for dem. Hver gang. De arbejder så længe, der er brug for deres indsats - inden for lovens rammer om pauser, hviletid og fridøgn.
For et års tid siden valgte ledelsen på min arbejdsplads, at medarbejderne i vagten skulle rekrutteres fra forskellige dele af virksomheden: "For at fremme samarbejdet på tværs!". Det lyder godt - og rigtigt. Men det giver store udfordringer.
Nogle medarbejdere medbringer en årelang kultur for denne såkaldte "rådighedsvagt". De har vagt efter "evighedsplaner", så den enkelte medarbejder flere år i forvejen ved, om han skal have vagt i vinterferien, påskeferien eller juleaften. Det giver ro i familien, når man kan fortælle svigermor, at hendes runde fødselsdag ikke kolliderer med en vagtuge. Lederne er fortrolige med vagtordningen og det daglige arbejde planlægges med tilstrækkelig "elastik", så vagterne er klar til udkald udenfor almindelig arbejdstid.
Andre medarbejdere har aldrig prøvet "at være i vagt". De er nervøse bare ved tanken om, at telefonen kan ringe midt om natten. De forstår ikke logikken i vagtplanens opbygning og synes, det bedre med en kortsigtet planlægning: "Jeg ved jo alligevel ikke, om jeg skal noget i uge 34 næste år." Deres nærmeste ledere har aldrig håndteret medarbejdere i vagt. De er mest bekymrede over, at medarbejderen måske ikke er til rådighed i dagtimerne, hvis han har været kaldt på arbejde om natten.
Det handler selvfølgelig om træning, uddannelse og indsigt i arbejdsopgaverne. Men det handler også om kultur. I vores tilfælde er der et "kultur-split" mellem ledere og medarbejdere, der er vant til at arbejde på mange forskellige adresser og møde kunder og samarbejdsparter på forskellige lokationer. Døgnet rundt. Året rundt. På den anden side finder vi ledere og medarbejdere, der er vant til at arbejde på den samme matrikel, på det samme anlæg - i mange år. Overraskelser forekommer, men på en kontrolleret måde!
Den første gruppe er trygge ved, at deres kvalifikationer og kompetencer er tilstrækkelige i situationen. Og de har selvfølgelig delt kontaktoplysninger med alle kollegerne: "Man hjælper altid en kollega i problemer!" Senere kan man handle med teamlederen om betaling for en ekstraordinær indsats. Det er medarbejdere, der er nysgerrige på alt nyt og elsker at finde kreative løsninger på problemer, de aldrig har mødt før.
Den anden gruppe er ikke kun nervøse, når telefonen ringer. De er også nervøse, når de skal løse en opgave, de ikke har set før - på et anlæg, de ikke har besøgt før. De har ikke kollegernes telefonnumre kodet ind på "speed-dial" og deres leder er ikke til megen hjælp på andre anlæg, end dem han kender.
Som leder er det svært at navigere i dette. Uanset hvilken gruppe du og dine medarbejdere tilhører. Alle er opsat på at løse opgaven, men ofte spænder kulturerne ben. Man er jo netop medarbejder eller leder i den kultur, man føler sig tilpas i. I den kultur, hvor man føler sig værdsat. Store forandringer uden et forudgående arbejde med at håndtere usikkerhed, uddanne til opgaven, forstå forandringen og skabe tryghed i opgaveløsningen er dømt til at blive pinefulde "sejtrækkere".
Vi når i mål på et tidspunkt. Men det sker langt senere og med langt større tab - økonomiske og menneskelige - end nødvendigt. Og værst af alt: Topledelsen forstår ikke problemet. At deltage i en vagtordning med mulighed (eller risiko) for at blive tilkaldt døgnet rundt er voldsomt indgribende i de fleste menneskers liv. Det er ikke noget, man rykker rundt på, som om medarbejderne var røde og blå ringbind på en tilfældig hylde.
/Henrik Andersen
Image by Emir Krasnić from Pixabay