Den robuste arbejdsplads

På min arbejdsplads har vi fokus på rigtig mange ting. En del giver sig selv: Økonomi, salg, kundetilfredshed, omkostninger, indkøbspriser og dækningsbidrag. Ord og begreber, der allesammen har enhver leders naturlige fokus. Udfordringen er da heller ikke disse ord og begreber, som vi allesammen har lært et eller andet om på handelsskolen, ingeniørstudiet eller hvor, vi nu har samlet viden op undervejs.

Udfordringen er nogle af de nye ord og begreber, der vælter ind fra alle sider og som kræver opmærksomhed og ledelsesmæssig fokus.

For efterhånden en del år siden blev begrebsapparatet og fokusområderne udvidet med “arbejdsmiljø”, senere præciseret som “fysisk arbejdsmiljø” – for nu var der også kommet fokus på “psykisk arbejdsmiljø”.

Psykisk arbejdsmiljø er en svær størrelse at håndtere som leder. I modsætning til det fysiske arbejdsmiljø, der tenderer til at forbedre sig selv, når blot man taler om det (læs: har fokus på det!), så er det lige omvendt med psykisk arbejdsmiljø: Det bliver kun værre af, at man taler om det! Sådan må det være, når man begynder at fokusere på problemstillinger, som måske nok har eksisteret i virksomheden, men ikke tidligere har set dagens lys.

I min virksomhed har vi – synes jeg selv – nogenlunde styr på både det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø. Eller rettere: Det havde vi – indtil vi blev ramt af den seneste udvikling inden for forbedring af det psykiske arbejdsmiljø:

Den robuste arbejdsplads

Prøv at “google” begrebet og du vil blive overrasket over, hvor meget det fylder – og hvor mange konsulenter, der kan hjælpe dig med at skabe den robuste arbejdsplads.

Da jeg stiftede bekendtskab med begrebet havde jeg en naiv tro på, at vi skulle køre videre ad de skinner, vi havde lagt ud til forbedring af først fysisk og senere psykisk arbejdsmiljø. Vi skulle arbejde på at forbedre arbejdspladserne – gøre dem mere robuste, troede jeg – for at beskytte medarbejderne mod de psykiske konsekvenser af stadigt stigende krav til tempo, produktivitet, tilgængelighed, omstillingsparathed osv.

Men jeg tog fejl! Det handlede slet ikke om at skabe den robuste arbejdsplads. Det handlede om at skabe den robuste medarbejder!

I fællesskab med et par andre afdelinger kørte min arbejdsplads et kort kursusforløb for både ledere og medarbejdere. Og ikke en eneste gang, ikke i blot ganske få minutter, beskæftigede vi os med arbejdspladsen. Det handlede udelukkende om medarbejderne.

Medarbejderne (og lederne) skulle først forstå, hvordan deres hjerner hele tiden “snød” dem ved et “overreagere” på påvirkninger udefra. Dernæst lærte vi, at en del af disse påvirkninger udmærket kunne ignoreres, da de blot skabte forvirring i vores hoveder og derved fjernede fokus fra arbejdsopgaverne. Endelig blev vi udstyret med en række værktøjer til brug i dagligdagen, når fokus skulle fastholdes på arbejdsopgaverne og forstyrrende støj skulle holdes på et minimalt niveau. Vi var på vej mod den robuste arbejdsplads.

Jeg fik kvælningsfornemmelser et par gange undervejs – allerværst, da jeg kom i tanke om, at jeg var medansvarlig for kurset. Vi havde været enige i ledergruppen om, at den robuste arbejdsplads lød som noget, vi ville arbejde videre med…

Det er selvfølgelig helt i orden, at medarbejderne lærer noget om, hvordan hjernen virker. Det er også helt i orden at arbejde med en “sorteringsalgoritme”, der hjælper den enkelte til at holde fokus på løsning af arbejdsopgaverne og ikke lade sig forstyrre af det seneste nye fra “Rygters Byro”. Ligesom i mange andre nye ledelsesmæssige “greb” er der også i “den robuste arbejdsplads” rigtig meget, der er helt i orden.

Men det er ikke i orden, at når teorierne forsøger at gøre den enkelte medarbejder ansvarlig for “egen overlevelse” på en arbejdsplads med dårlig ledelse, mangelfuld information om væsentlige ting, mobning og måske endda det, der er værre. Det var min oplevelse af vores kursus om “den robuste arbejdsplads”, at det i alt for høj grad gjaldt om at uddanne medarbejderne til at udholde for dårligt psykisk arbejdsmiljø – og i alt for ringe grad handlede om at skabe arbejdspladser, der var robuste nok til håndtere, at medarbejderne af og til falder ud af rollen, mister fokus og sladrer om ligegyldige ting!

På min arbejdsplads forsøger vi at skabe en robust kultur og vi betjener os af nogle meget simple ledelsesværktøjer:

• Tillid – hellere for meget end for lidt! Og når (ikke hvis!) det går galt, må vi tale om det. Jeg skal have tillid til mine medarbejdere i alt de foretager sig, uanset om de udfører en kompleks opgave eller en daglig, kedelig, administrativ rutine. Og mine medarbejdere skal have tillid til mig. De skal tro på det, jeg siger og de skal tro på, at det jeg gør, er til gavn for dem og vores fælles arbejdsplads
  

• Reduktion af kompleksitet Mine medarbejdere er gode, dygtige, sympatiske og dejlige mennesker. Men de har netop valgt at være mine medarbejdere og ikke ledere eller chefer. De har har et meget stort ønske om at blive informeret om næsten alt, de vil gerne komme med gode ideer og kommentere på alt det, der rammer os “ovenfra”. Men jeg har ansvar for, at de ikke drukner i forsøget på at hjælpe mig. De skal ikke løse mine opgaver og jeg må aldrig påtvinge medarbejderne mine komplekse ledelsesmæssige opgaver. Jeg er forbandet forpligtet til at skære kagen til, så mine medarbejdere kan bidrage konstruktivt og engageret med at lægge flødeskummet på og dekorere kagen.
  

• “Spil med åbne kort” For mig er det meget vigtigt, at jeg forud for enhver inddragelse har lavet en aftale med medarbejderne, der klart beskriver: Hvad er vilkårene? / Hvad er det, vi ikke kan lave om på? Hvad kan I som medarbejdere få medindflydelse på? Hvor er det I bliver hørt, men ikke har bestemmende indflydelse? Hvad kan I som medarbejdere være med til at beslutte? Hvor er det, at jeres stemme tæller lige så meget – eller måske mere – end ledelsens.

Det er min oplevelse fra en lille, tæt arbejdsplads med høj grad af daglig kontakt mellem alle medarbejdere, at ovenstående ledelsesværktøjer i vid udstrækning er rigelige til at at skabe en robust arbejdsplads. Det er ganske overraskende, hvor gode resultater man kan nå som leder, blot ved at vise tillid og åbenhed og så inddrage medarbejderne i beslutningsprocesserne i det omfang, det giver mening for alle.

Jeg tror faktisk, at medarbejderne også bliver mere robuste på den måde!

Henrik Andersen